Bieżący rok powitał nas wyjątkowo zmiennymi warunkami: inflacja, rewizje prognoz gospodarczych oraz „czarny łabądź”, czyli koronawirus. Jak w warunkach, kiedy musimy bardzo elastycznie reagować na, to dzieje się na rynku, skutecznie projektować oferty, które będą odnosić sukces w tak zmiennych okolicznościach?
Poprzedni artykuł na temat oferty wartości (https://agnieszkaweglarz.com/co-prezes-firmy-msp-powinien-wiedziec-o-ofercie-wartosci-aby-rentownie-nia-zarzadzac/#more-6879) rozpoczęłam od opisu typowej sytuacji, w której handlowcy przychodzą do szefa w firmie prosząc o możliwość obniżenia ceny, aby pokonać bariery klienta i zwiększyć sprzedaż. Podkreśliłam wtedy, że przyczyny wyhamowania sprzedaży mogą leżeć poza obszarem pricingu. Przyczyną może być brak właściwej oferty wartości, którą omówiłam w poprzednim artykule, ale równie istotną przyczyną może być brak segmentacji, którą omawiam w niniejszym artykule.
„Szef, który myśli” Andrzeja Jeznacha to lektura nie tylko dla szefów, ale dla wszystkich, którzy chcą świadomie zarządzać – swoim zespołem, jak również swoim własnym rozwojem zawodowym. Jak podkreśla autor, żyjemy w niestabilnych, zmiennych czasach, w których nikt nie wie, co nas czeka. W takich czasach bycie dobrym menedżerem jest niemałym wyzwaniem.
Nowe produkty to jedna z istotnych dźwigni rozwoju biznesu. Bez nich w pewnym momencie nasza przewaga konkurencyjna może się skurczyć, albo w ogóle zniknąć. Jak alarmują jednak różne statystyki, wiele innowacji się nie udaje. To konkretne ryzyko biznesowe – wydajemy nasz budżet na pomysły, które odnoszą porażkę. Jak więc podchodzić do rozwoju nowych produktów w naszych firmach tak, byśmy nie tracili pieniędzy?
Pytanie o to jak poprawiać efektywność sprzedaży to jedno z częstszych pytań jakie słyszę od moich rozmówców prowadzących firmy w branży B2B. Czy żeby sprzedawać więcej albo z wyższą marżą trzeba zawsze zatrudniać więcej ludzi albo wydawać więcej pieniędzy?
Jeśli nasza firma działa na konkurencyjnym rynku B2B, na którym panuje silna rywalizacja, rynek jest nasycony, a my mamy ograniczone zasoby, potrzebna jest nam strategia, czyli plan jak dalej rosnąć, który podpowiada nam co robić, a czego – nie.
Polskie firmy informatyczne mają duże zaplecze kompetencyjne i potrafią przekuwać je w sprzedaż, nawet w trudnych warunkach rynkowych i konkurencyjnych. Elastyczność polskich firm informatycznych ma jednak charakter taktyczny, który w dłuższej perspektywie nie do końca jest atutem. Sukces w dłuższym okresie wymaga spójnej strategii marketingowej, która odzwierciedla strategię biznesową. Już samo jej posiadanie jest korzystne, prowadzi bowiem do refleksji nad priorytetami i lepszego alokowania zasobów. Tak zwana premia za strategię to efekt odrzucenia mniej istotnych szans i możliwości – na rzecz skupienia się na celach kluczowych dla długofalowego wzrostu.
Twój główny konkurent obniża cenę swojego produktu – co robisz? Obniżasz cenę swojego, nie reagujesz, a może rozpoczynasz własną promocję?
czytaj tutaj