Strategiczne zarządzanie sprzedażą w B2B

Pytanie o to jak poprawiać efektywność sprzedaży to jedno z częstszych pytań jakie słyszę od moich rozmówców prowadzących firmy w branży B2B. Czy żeby sprzedawać więcej albo z wyższą marżą trzeba zawsze zatrudniać więcej ludzi albo wydawać więcej pieniędzy?

Analizując wyniki II fali badania sprzedażowego firmy Simon & Kucher widać, że najlepszymi inicjatywami, które miały wpływ na poprawę wyników biznesowych i efektywność sprzedaży były inicjatywy z obszaru strategicznego.  A więc jeśli poprawiać sprzedaż, to w myśl zasady „pracować mądrzej, niekoniecznie więcej albo wydając więcej”. Co to znaczy?

Dobre zrozumienie rynku i identyfikacja segmentów klientów

Strategicznie działający Dyrektor Sprzedaży przede wszystkim dba o to, by optymalnie określić strukturę klientów:

  • jaka powinna być docelowa struktura klientów, która zapewni firmie regularność przychodów i właściwą marżę?
  • Jaką strategię targetowania przyjąć?
  • którzy klienci są dla firmy potencjalnie najbardziej wartościowi i dlaczego?

Narzędziem, które pomaga Dyrektorowi Sprzedaży umiejętną identyfikację i wybór grup klientów docelowych jest segmentacja.

W B2B możliwych jest wiele kryteriów segmentujących, takich jak chociażby wielkość firm, specyfika branżowa, kompleksowość potrzeb i oczekiwań klientów, czy regionalizacja.

Budując segmentację i dobierając jej kryteria powinniśmy przede wszystkim pamiętać, że na poziomie strategicznym ma nam ona służyć do rentownego zarządzania strukturą klientów i dotarciem do nich – czyli kanałami dystrybucji, ofertą wartości oraz kanałami komunikacji.

Na poziomie operacyjnym segmentacja pozwala Dyrektorowi Sprzedaży ustawić cele dla handlowców i system sprzedaży tak, by potencjalnym klientom poświęcać zasoby adekwatne do ich potencjału. Segmentacja pozwala więc określić priorytety wizyt handlowych, ich częstotliwość, czy sposób ich przygotowania.

Dobra segmentacja ma jeszcze jedną zaletę: pozwala również podejmować decyzje z kim nie należy się spotykać i gdzie nie należy podejmować wysiłków sprzedażowych, czyli pozwala oszczędzać czas i pieniądze.

Optymalizacja kanałów dystrybucji

Wybór kanałów dystrybucji powinien być podyktowany specyfiką procesu zakupowego naszych klientów, ale pamiętając o kryteriach biznesowych, powinniśmy oceniać je również od strony zarówno korzyści, jakie przynoszą, jak i kosztów, które za sobą pociągają.

Świadome patrzenie na kanały dystrybucji od strony optymalizacji korzyści i kosztów potrafi być motorem istotnych zmian nie tylko w obszarze sprzedaży, ale całego modelu biznesowego firmy. Takim przykładem jest fundamentalna przebudowa modelu działania firmy TIM S.A., o której piszę w moim artykule pt. „Efektywność modelu biznesowego w B2B” http://agnieszkaweglarz.com/efektywnosc-modelu-biznesowego-b2b/

Doświadczeni handlowcy podkreślają również, że myśląc od kanałach dystrybucji warto pamiętać pragmatycznie o tym, gdzie znajduje się realny klient.  Po co budować i inwestować np.w  dystrybucję w całym kraju, jeśli w niektórych regionach z powodów obiektywnych jest znacząco mniej potencjalnych klientów, niż w innych?

Dopasowanie argumentacji wartości w procesie sprzedaży

Sprawdzona w wielu sytuacjach zasada marketingu i sprzedaży mówi o tym, że nie da się zrobić jednej, uniwersalnej oferty, która zadowoli wszystkich klientów. W szczególności w obecnych czasach i na rynku B2B, gdzie często w ramach jednej kategorii potrafi rysować się duże zróżnicowanie potrzeb, będące pochodną wielu czynników biznesowych, takich jak między innymi faza rozwoju firmy, poziom jej profesjonalizacji, czy wielkość centrum decyzyjnego.

Dla każdego segmentu klientów powinna zostać zbudowana odrębna oferta wartości, opierająca się na dobrym zrozumieniu specyfiki ich potrzeb oraz problemów, które ma rozwiązać nasz produkt czy usługa.

Profesjonalne przygotowanie oferty, a następnie argumentacji wartości w procesie sprzedaży wymaga dobrego rozpoznania procesu decyzyjnego klientów w poszczególnych segmentach, a także zrozumienia zarówno ich oczekiwań, jak i „punktów bólu” w procesie. Optymalna argumentacja wartości powinna wskazywać nie tylko dlaczego lepiej niż konkurencja odpowiadamy na potrzeby klienta, ale powinna również redukować jego „bóle” i „napięcia” w procesie wyboru. Takie podejście zwiększa szansę na sukces sprzedażowy naszej oferty.

System motywacyjny wspierający rozwój biznesu

Przy wielu okazjach słyszę od doświadczonych szefów sprzedaży, że jakie cele ustawimy handlowcom, taki efekt uzyskamy. To w sumie oczywiste stwierdzenie, jednak zastanawiając się nad tym od strony realizacji strategii firmy widać, jak ważnym elementem jest system KPI.

Coraz częściej mówi się o tym, że cele sprzedażowe obejmujące wyłącznie wolumen mogą w długim terminie erodować wartość firmy. Na nasyconym rynku, z dużą ilością konkurencyjnych graczy, stawiając naszym zespołom ambitne cele wyłącznie na wolumen możemy stymulować niepożądane zachowania – bowiem mobilizuje to handlowców do walki ceną.

O ile walka ceną nie jest naszą świadomą strategią, powinniśmy pomyśleć o uzupełnieniu celów wolumenowych celami marżowymi.

Kompetencje zespołu i kultura organizacji

Coraz częściej obserwuję, że w firmach B2B rola menedżerów sprzedaży ewoluuje w kierunku menedżerów rozwoju biznesu, odpowiedzialnych za całośc wyników swojego obszaru biznesowego. Oznacza to, że są współodpowiedzialni za opracowanie strategii zdobywania i utrzymania klientów, oraz za jej operacyjne wdrożenie przy ścisłej współpracy z innymi działami firmy, w szczególności z marketingiem i działem obsługi klienta.

To oznacza jednak istotną zmianę w kompetencjach szefów sprzedaży w B2B, które powinny uwzględniać kompetencje strategiczne, analityczne oraz operacyjne, równolegle z zaawansowaną wiedzą o produktach w swoim portfolio.

W dobie nowoczesnych modeli sprzedażowych opartych na możliwościach nowych technologii cyfrowych ważne jest również, aby Szefowie sprzedaży w B2B byli przygotowani do korzystania z nich w efektywny sposób. Oznacza to szeroką wiedzę na temat tego jak takie modele działają, jakie korzyści mogą przynieść firmie, a przede wszystkim – dla jakiego typu sprzedaży i profilu klienta są przeznaczone oraz w jakich sytuacjach sprawdzą się najlepiej.

Odrębne miejsce w kompetancjach nowoczesnego Szefa Sprzedaży w B2B to umiejętności przywódcze. W warunkach intensywnej konkurencji rynkowej i ciągłej zmiany nowoczesny Szef sprzedaży powinien być liderem, który potrafi realnie zaangażować swój zespół w budowanie wyników firmy.

Współczesne metody motywacji coraz częściej akcentują potrzebę miękkich kompetencji  samego lidera. Osiągnięcie autentycznego zaangażowania pracowników wymaga od niego przyjęcia pozycji mentora, który dba o to, by jego pracownicy zawsze rozumieli strategię, którą realizują, rozumieli co ona oznacza w praktyce, mieli wiedzę i narzędzia, aby ją wdrażać oraz czuli się odpowiedzialni za jej realizację nie tylko dlatego, że ktoś im tak kazał, albo dlatego, że zależy od tego ich miesięczna premia.

Podsumowanie

Poprawianie efektywności sprzedaży w firmie wymaga kompleksowego podejścia, zaczynając od wypracowania właściwej strategii, a kończąc na zbudowaniu odpowiedniej kultury pracy w zespole sprzedażowym.

Zastosowanie kluczowych filarów strategicznego zarządzania sprzedażą ma na celu priorytetyzację wysiłków zespołu handlowego w taki sposób, by obecny zespół bardziej skutecznie realizował swoje cele.

Rozwijając strategiczne podejście do zarządzania sprzedażą, powinniśmy uwzględnić więc takie kluczowe inicjatywy, jak:

  • Opisanie rynku i segmentacji klientów
  • Optymalizacja kanałów dystrybucji
  • Sprofilowanie oferty wartości i argumentacji w procesie sprzedaży
  • Zarządzanie przez cele uwzględniające elementy rentownościowe
  • Kultura pracy w zespole i współpracy z resztą organizacji