Nowe produkty to jedna z istotnych dźwigni rozwoju biznesu. Bez nich w pewnym momencie nasza przewaga konkurencyjna może się skurczyć, albo w ogóle zniknąć. Jak alarmują jednak różne statystyki, wiele innowacji się nie udaje. To konkretne ryzyko biznesowe – wydajemy nasz budżet na pomysły, które odnoszą porażkę. Jak więc podchodzić do rozwoju nowych produktów w naszych firmach tak, byśmy nie tracili pieniędzy?
Zanim zaczniemy budować receptę na to jak to zrobić dobrze, przyjrzyjmy się przez chwilę głównym przyczynom niepowodzeń innowacji. Jakie są główne przyczyny tych porażek?
Powtarzając za Claytonem Christensenem z Harvard Business School można powiedzieć, że jednym z powodów, dla którego innowacje produktowe się nie udają, jest patrzenie na nie z perspektywy producenta, a nie konsumenta. Można to w szczególności zauważyć, obserwując jak firmy segmentują rynek – na ogół patrzą na niego poprzez kategorie produktowe, ich cechy i funkcjonalności, przez regiony, przez kanały sprzedaży. Często jednak zapominają o tym, że te produkty kupują konkretni konsumenci.
Christensen podkreśla, że klienci nie robią zakupów zastanawiając się, w jakich są segmentach. Kiedy muszą coś w życiu zrobić, zasadniczo „zatrudniają” do tego zadania produkty. Według Christensena firmy powinny się skupiać na kliencie i zadaniach, które ma do wykonania. http://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-marketing .
O tym jak mało pamiętamy i wiemy o kliencie wymyślając nowe produkty pokazują wyniki przyczyn porażek start-upów. http://fortune.com/2014/09/25/why-startups-fail-according-to-their-founders/ . Głównym powodem porażek jest brak potrzeby rynkowej. Innymi słowy – firma wyprodukowała produkt lub usługę, której nikt nie potrzebował !
Jakie jest więc rozwiązanie ?
Pierwsza dobra zasada – przestać myśleć o innowacjach produktowych, a zacząć myśleć o innowacjach klienckich.
Zarówno Christensen, jak i inny światowy autorytet w dziedzinie innowacji – Alex Osterwalder posługują się koncepcją wartości dla klienta. Podobnie robi Eric Ries – autorytet w zakresie rozwoju start-upów i nowych produktów – który definiuje produkt jako źródło wartości dla ludzi, którzy stają się naszymi klientami.
https://agnieszkaweglarz.com/key-lessons-from-the-lean-startup/#more-6095
Osterwalder wskazuje na trzy potencjalne źródła wartości dla klienta – zadania, które starają się realizować klienci, „punkty bólu”, czyli to, co przeszkadza im w realizacji tych zadań, oraz oczekiwane przez nich korzyści.
To w szczególności przydatne podejście w branży B2B. Klienci biznesowi na ogół starają się wykonać jakieś zadania zawodowe, do których zatrudniają jakieś produkty lub usługi, sprzedawane przez inne firmy. Analizując oferty, często jednak nie patrzą jedynie przez pryzmat swoich wyzwań oraz oczekiwanych korzyści, ale również przez pryzmat swoich „punktów bólu”. Bywa, że jeśli oferta nie odpowie wystarczająco dobrze na „punkty bólu”, to nie dojdzie do transakcji, nawet jeśli zawiera potencjalnie atrakcyjne korzyści.
„Punkty bólu” mogą być też same w sobie źródłem wiodącej wartości w usłudze. Tak było np. w przypadku usługi firmy Unbounce. Firma zauważyła, że to, co hamuje często marketerów w wykorzystywaniu potencjału testowania A/B, to fakt, że budowanie stron produktowych zabiera czas i pieniądze, ponieważ wymaga zaangażowania działu IT. Dla wielu małych firm ( a nawet tych większych) jest to poważna bariera do tego, by stosować regularnie testowanie A/B, chociaż same korzyści z takiego testowania są oczywiste. Unbounce unęło ten „punkt bólu”, oferując możliwość budowania, publikowania i testowania stron bez jakiegokolwiek wsparcia działu IT.
Druga dobra zasada to testowanie pomysłów.
Wiele firm nadal ma obawy, aby nie dzielić się pomysłami na nowy produkt jeszcze przed jego wprowadzeniem. Wszystko jednak wskazuje na to, że nie stać już nas na to, aby nie testować produktów.
Zwolennicy metodologii „lean start-up” działają według zasady „zabij albo zmień, ale nie wprowadzaj produktu, którego nikt nie chce”. Podkreśla to Eric Ries – dzielenie się pomysłami z potencjalnymi klientami to najlepsza droga do stworzenia produktu, który ktoś będzie chciał kupić.
Trzecia ważna dźwignia sukcesu to stawianie sobie konkretnych celów przed nowymi produktami.
Nowe produkty są po to, by pomóc nam rozwijać biznes, skwantyfikujmy więc nasze ambicje. Cele mają również taką zaletę, że motywują nas do większego krytycyzmu. Jeśli po starcie nowego produktu lub usługi nie osiągamy zamierzonych celów, to czujemy większą presję, aby weryfikować co nie działa, wyciągać wnioski i korygować błędy.
W większości kategorii rynkowych działamy w bardzo konkurencyjnych warunkach. Coraz bardziej liczy się zwinność, prędkość reakcji, wygrywa ten, kto lepiej i szybciej zrozumie klienta. Jednym słowem – innowacja produktowa sama wymaga innowacyjnego podejścia.