Jednym z kluczowych elementów profesjonalnego zarządzania sprzedażą jest zarządzanie procesem sprzedaży. Jeśli sprzedaż naszego rozwiązania nie idzie tak, jak zakładaliśmy, to właśnie procesowi sprzedażowemu warto się przyjrzeć krok po kroku. W poprzednim artykule analizowałam pierwszy etap – prospecting. Teraz przyjrzę się kwalifikacji klientów.
Proces sprzedażowy – dlaczego go analizujemy
Przypomnijmy – proces sprzedażowy to zestaw działań, które prowadzą do zawarcia transakcji z klientem. Proces sprzedażowy dzieli działania na etapy, które mają nas w rezultacie doprowadzić do sprzedaży.
Podział na etapy daje większą możliwość kontroli, wyłapywania wąskich gardeł i wprowadzania korekt. Ważne, by były to etapy jednorodne, dające się opisać jasnymi celami. Wtedy łatwo nam utrzymać koncentrację i kontrolę.
Prospecting – czyli poszukiwanie potencjalnych klientów
Pierwszy etap procesu sprzedażowego, zwany również z angielska – prospectingiem, to etap, na którym poszukujemy potencjalnych klientów. Na tym etapie bardzo istotne jest, aby sprzedawcy nie tracili czasu i pieniędzy na działania, czynności, oraz kanały, które nie przyniosą spodziewanych efektów.
Narzędziami pozwalającymi skupić uwagę zespołu na właściwych klientach są między innymi Profile Klientów Idealnych w segmentach priorytetowych. Wspierają one handlowców w doprecyzowaniu, kto jest pożądanym klientem docelowym i z kim należy prowadzić rozmowy w pierwszej kolejności.
Wąskie gardło po prospectingu – na czym tracimy pieniądze?
Większość szefów i członków zespołu sprzedaży zna ten stan, kiedy mamy tak wiele zadań, że nie nadążamy za ich realizacją, a wszystkie one wydają się równie ważne. Rozwiązaniem jest priorytetyzacja w lejku sprzedażowym. Pierwszym narzędziem, które ma nam w tym pomóc to Profil Klienta Idealnego, który określamy na etapie prospectingu.
Jednak rzeczywistość sprzedażowa nie zawsze jest idealna. Często mimo dookreślenia grupy docelowej, w naszym lejku na początku „ląduje” sporo klientów, o których wiemy relatywnie niewiele. Takim potencjalnym klientom potrafimy często poświęcić sporo naszego czasu zanim się zorientujemy, że do transakcji nie dojdzie. Jakie są efekty takiej sytuacji? Po pierwsze zmarnowany czas pracy naszych sprzedawców – czyli koszty. Po drugie – koszt utraconych transakcji w przypadku klientów, którzy byli bardziej gotowi do zakupu, ale nasi sprzedawcy poświęcili im za mało czasu, rozmowy straciły dynamikę i ostatecznie do sprzedaży nie doszło.
Czy umiesz kwalifikować?
Takiej straty moglibyśmy uniknąć, gdybyśmy dobrze skwalifikowali klientów na etapie prospectingu. Bardzo potrzebną kompetencją handlowców jest umiejętność kwalifikacji klienta, czyli realistycznej oceny, czy dany klient to w rzeczywistości rokująca szansa sprzedażowa.
Jak to oceniać?
Na pewno pomagają kryteria obiektywne, czyli kwestie, które należy zweryfikować możliwie jak najszybciej: czy klient dysponuje obecnie środkami na zakup, czy klient ma niezależność decyzyjną i może sprawnie podjąć decyzję, czy klient jest zdecydowany na zakup. Im jednak większa firma, tym rozpoznanie staje się bardziej kompleksowe i skomplikowane. W przypadku dużego klienta, zanim się wyda ocenę szansy sprzedażowej, należy przeanalizować gotowość do zakupu całego centrum decyzyjnego oraz bariery, które w takim centrum widzimy.
Pułapką, w jaką wpadają często mniej doświadczeni sprzedawcy jest zbyt wąska analiza, a także rozmawianie tylko z częścią uczestników centrum decyzyjnego, co nierzadko doprowadza do niewłaściwej oceny sytuacji. Umiejętna kwalifikacja dużego klienta wymaga wzięcia pod uwagę nie tylko kryteriów oczywistych, widocznych „gołym okiem”, ale również kryteriów nieoczywistych, które można wywnioskować z pogłębionego researchu.
Nieoczywiste elementy kwalifikacji
Błędem w ocenie szansy sprzedażowej jest zapominanie o szerszym kontekście działania danej firmy. Aby właściwie ocenić szanse na sprzedaż, powinniśmy na sytuację popatrzeć nie z perspektywy naszych życzeń, tylko sposobu myślenia i działania firmy, której chcemy naszą ofertę sprzedać.
Mierząc więc nasze szanse na transakcję, warto się zastanowić nad następującymi kwestiami:
- Co wiemy o strategii rozwoju danej firmy? Czy nasze oferta mieści się w ogóle w tej strategii?
- Co wiemy o strategii zakupowej i podejścia do dywersyfikacji dostawców oraz ryzyk? Czy w przypadku takiej oferty jak nasza, firma naszego klienta będzie szukała jednego partnera strategicznego, czy będzie celowo dywersyfikowała dostawców?
- Czy firma i jej zarząd prezentuje duży apetyt na ryzyko czy zachowawcze podejście? Czy wybranie naszej firmy leży w polityce mitygacji ryzyk przez daną firmę?
Motywacje osobiste
I na koniec kwestia, którą zawsze warto brać pod uwagę, choć analizując procesy zakupowe klientów nadal rzadko bierzemy to pod uwagę. To kwestie „miękkie”, takie jak motywacje osobiste kupujących. Należą do nich np. potrzeba wygody, niechęć do wychodzenia ze strefy komfortu, czy z drugiej strony np. potrzeba zaufania.
Jeśli decydent będzie miał na stole dwie porównywalne oferty, ale dwa skrajnie różne zespoły ludzi, którzy te oferty prezentują, to o jego decyzji może rozstrzygnąć „chemia”, którą ma albo nie ma z potencjalnym zespołem ludzi, z którymi będzie współpracować.
Takie czynniki jak tempo naszej reakcji, dokładność, precyzja naszej komunikacji oraz zarządzanie oczekiwaniami klienta mogą przeważyć szalę na naszą korzyść, jeśli klient poszukuje partnera, który zdejmie mu z głowy część jego problemów i wykaże się wysoką skutecznością działania. Z drugiej strony może zdarzyć się, że klient jest przede wszystkim „relacyjny”. Wtedy będzie poszukiwał we współpracy z zespołem dodatkowych wartości takich jak networking czy prestiż.
Skąd to wszystko wiedzieć?
Kiedy pracuję z zespołami sprzedażowymi i rozmawiamy o tym, ile powinniśmy wiedzieć o klientach, aby sprzedaż się udała, często pada pytanie „skąd mamy to wszystko wiedzieć”?
Na pewno to, co jest bardzo ważne na wczesnym etapie sprzedaży to bardzo dobry research na temat firmy. Warto przeanalizować nie tylko dostępne dane i wyniki firmy, ale również publikacje na jej temat, wypowiedzi Zarządu i jej kadry kierowniczej. W rozumieniu motywacji osobistych klienta pomaga sprzedawcom inteligencja emocjonalna i dobry zmysł obserwacji.
Własne lata doświadczeń w sprzedaży do danej branży lub dostęp do tych, którzy branżę dobrze znają to również ważne źródło wiedzy.
Zebraną w taki sposób kompleksową wiedzę na temat Klienta warto zbierać w Kartach Klienta, które powinny stanowić cenne źródło wiedzy dla całego zespołu współpracującego w procesie sprzedaży.
O autorce – Agnieszka Węglarz
Doradca, strateg i praktyk biznesowy w B2B i B2C oraz wykładowca. Ma doświadczenie menedżerskie w dużych firmach, gdzie odpowiadała za strategię, marketing i rozwój biznesu. Pracowała dla wielu znanych marek polskich i międzynarodowych w takich branżach jak telekomunikacja, IT, finanse, branża spożywcza, FMCG oraz media. Od 2014 roku prowadzi własną firmę doradczą Go2Market. Specjalizuje się w budowaniu i wdrażaniu strategii rozwoju biznesu w B2B, pracuje głównie z firmami z sektora MŚP i startup-ami technologicznymi. Pomaga firmom budować i wdrażać ich strategie metodą warsztatów. Jest ekspertem od tematyki modelu biznesowego, segmentacji, oferty wartości, strategii sprzedażowej i marketingowej oraz sprzedaży doradczej. Można się z nią skontaktować pisząc na adres: agnieszka.weglarz@g2m.biz.pl albo bezpośrednio wysyłając wiadomość na LinkedIN