W ubiegłym roku pisałam głównie o najlepszych praktykach. Uważam jednak, że równie ważna jest nauka na błędach. Dlatego mój pierwszy artykuł w 2023 roku dotyczy powszechnych błędów, które popełniają startupy walczące o wzrost. Jeśli czujecie, że macie świetny pomysł na produkt, który może rozwiązać problemy wielu klientów, ale z jakiegoś powodu rozwój Waszego biznesu jest zbyt wolny, mam nadzieję, że ten post pomoże Wam znaleźć nową inspirację do działań w 2023 roku.
Z moich obserwacji wynika, że istnieje kilka powszechnych błędów, które mogą znacząco ograniczyć rozwój startupu. Oto krótka lista tych, które w mojej osobistej opinii mogą mieć szczególnie szkodliwy wpływ.
Silne przekonanie, że dobry produkt wystarczy, by zdobyć rynek.
Zazwyczaj to nie wystarcza. Posiadanie MVP (Minimum Viable Product) to pierwszy krok do zbudowania stabilnej sprzedaży. To, czego potrzebujemy potem, to kompletna strategia komercjalizacji. Musimy opisać ICP (Ideal Customer Profile), zrozumieć zdolność klienta do zapłaty, zaprojektować odpowiednią strukturę oferty i ceny, a następnie zbudować efektywne kanały i działania, aby dotrzeć do klientów.
Musimy także przeanalizować pierwszą sprzedaż, co zwykle prowadzi nas do wniosku, że potrzebujemy poprawić naszą początkową koncepcję produktu. Jest to konieczne, aby osiągnąć lepsze dopasowanie oferty do rynku. Jeśli tego nie zrobimy, to możemy „utknąć” z obecną wersją i niepotrzebnie frustrować się, że rynek jest trudniejszy niż się spodziewaliśmy.
Przekonanie, że szybkie działanie wystarczy, aby osiągać wyniki sprzedażowe.
Ambitni założyciele startupów mają tendencję do natychmiastowego realizowania swoich pomysłów. Orientacja na cel i odwaga w działaniu jest bardzo ważną cechą założycieli startupów. Jednak wiara w to, że istnieje rynek na nasz świetny produkt powinna iść w parze z dokładną walidacją potencjału produktu oraz metodycznym wdrożeniem.
Biznes zna przykłady firm, które były pierwsze z pomysłem, ale nie stały się liderami rynku. Bez dogłębnej analizy możemy zmarnować nasze zasoby na rozwiązywanie nieistotnych problemów lub rozwiązywanie rzeczywistych problemów za pomocą niewłaściwych rozwiązań, albo wybieranie niewłaściwych kanałów dotarcia do naszych potencjalnych nabywców.
W rzeczywistości im mniej mamy zasobów, tym bardziej planowe podejście jest nam potrzebne.
Niezdolność do ustalania priorytetów.
Wielką siłą wizjonerskich założycieli jest ich zdolność do kreowania nowych pomysłów. Ale jednocześnie może to być ich największa słabość. Wizjonerscy twórcy produktów mają wiele pomysłów i każdy pomysł wydaje się być wielką szansą, której nie można przeoczyć.
Nieumiejętność ustalania priorytetów jest jednym z największych wewnętrznych zagrożeń dla startupów. Przy ograniczonych zasobach założyciele dążą do przydzielenia nowych pomysłów temu samemu zespołowi. To ogranicza ilość czasu, jaką zespół może przeznaczyć na każde działanie i obniża jakość pracy. W najgorszych przypadkach może to nawet poważnie naruszyć ciągłość działania, gdy nowe działania są wprowadzane, podczas gdy stare nie są jeszcze ukończone.
Przekonanie, że mała firma nie potrzebuje jasnych procesów i struktury.
To przekonanie przekłada się często na założenie, że kultura pracy startupu oznacza, iż wszyscy robią wszystko, a struktury i proces mogą poczekać, aż firma urośnie. W rzeczywistości im mniej mamy ludzi, tym bardziej potrzebujemy jasnej struktury i podziału ról. Każda duplikacja roli i zadania oznacza stratę czasu. Gdy mamy mały zespół, liczy się każda godzina pracy.
Ludzie muszą jasno rozumieć, jaka jest ich rola w zespole, za co są odpowiedzialni, z jakich działań są rozliczani i jak powinni współdziałać i współpracować z innymi członkami zespołu.
Zespoły w startupach powinny się zachowywać jak lekkoatleci w wyścigu, w którym jeden biegacz przekazuje pałeczkę kolejnemu zawodnikowi. Zasady przekazywania pałeczki powinny być bardzo precyzyjne, w przeciwnym razie ciągłość działania zostanie przerwana. Kultura pracy w startupie powinna oznaczać, że każdy jest gotowy podjąć dodatkowy wysiłek, aby pomóc reszcie zespołu w osiągnięciu celów, ale nie dublując swoich działań.
Przekonanie, że mała firma nie potrzebuje kontroli finansowej.
Wystarczy prosty arkusz kalkulacyjny na początku, aby pomóc założycielowi kontrolować obciążenie pracą zespołu oraz koszty stałe i zmienne. Dla małych firm regularna kontrola kosztów jest istotna dla zabezpieczenia ich stabilności finansowej, a także stanowi doskonałe źródło informacji o źródłach efektywności i brakach startupu w tak ważnych obszarach modelu biznesowego jak logistyka, R&D, produkcja czy dystrybucja.
Kontrola finansowa powinna być wdrożona od pierwszego dnia funkcjonowania startupu i wykorzystywana jako ważny zestaw narzędzi dla menedżerów w celu poprawy całej strategii biznesowej.
Model samotnego przywództwa.
Ten temat zasługuje na osobny artykuł, ale skracając historię, coraz częściej pojawiają się głosy, że model samotnego przywództwa, w którym lider jest wyniesiony wysoko ponad zespół, nie jest najbardziej efektywnym sposobem zarządzania organizacją.
Często spotykam się z opinią, że bycie CEO to samotność i ogromna odpowiedzialność. Założyciele często podkreślają, że są przeciążeni zadaniami i mają poczucie, że nie ma nikogo innego, kto mógłby je zrobić poza nimi samymi. Z tych powodów uważają również, że to w dużej mierze ich zasługa, gdy firma idzie do przodu.
Taki sposób myślenia wywodzi się z tradycyjnego modelu, który widzi liderów zdystansowanych od swoich zespołów, działających na własną rękę i zobowiązanych do tego, by mieć odpowiedzi na wszystkie pytania. Zakładając jednak, że szef ma już w zespole odpowiednich ludzi, ten tradycyjny model ma istotne braki i może być szkodliwy dla biznesu.
Samotni liderzy mają skłonność do samodzielnego podejmowania decyzji. Nie dzielą się swoimi pomysłami z zespołem. Nie komunikują się z resztą organizacji wystarczająco wcześnie. Zamiast tego delegują zadania i kontrolują bez faktycznego angażowania innych. Zespół, który nie został zaangażowany w proces wystarczająco wcześnie, zwykle ma trudności ze zrozumieniem, co lider chce osiągnąć. Bez właściwego kontekstu, ludzie nie widzą dużego obrazu. Mając ograniczoną ilość informacji, zarządzają zadaniami operacyjnie, ale nie rozumieją stojącej za nimi strategii.
W takiej sytuacji szef jest często sfrustrowany niższą jakością wykonania niż się spodziewał. Ale faktycznym powodem jest to, że zespół nie został włączony w proces wystarczająco wcześnie. Warto też wspomnieć, że takie podejście oddala szefa od zespołu. Najbardziej utalentowane osoby nie czują, że są faktycznie częścią firmy, są bardziej podatne na poczucie niedoceniania i są bardziej otwarte na szukanie innych możliwości pracy.
O autorce – Agnieszka Węglarz
Doradca, strateg i praktyk biznesowy w B2B i B2C oraz wykładowca. Ma doświadczenie menedżerskie w dużych firmach, gdzie odpowiadała za strategię, marketing i rozwój biznesu. Pracowała dla wielu znanych marek polskich i międzynarodowych w takich branżach jak telekomunikacja, IT, finanse, branża spożywcza, FMCG oraz media. Od 2014 roku prowadzi własną firmę doradczą Go2Market. Specjalizuje się w budowaniu i wdrażaniu strategii rozwoju biznesu w B2B, pracuje głównie z firmami z sektora MŚP i startup-ami technologicznymi. Pomaga firmom budować i wdrażać ich strategie metodą warsztatów. Jest ekspertem od tematyki modelu biznesowego, segmentacji, oferty wartości, strategii sprzedażowej i marketingowej oraz sprzedaży doradczej. Można się z nią skontaktować pisząc na adres: agnieszka.weglarz@g2m.biz.pl albo bezpośrednio wysyłając wiadomość na LinkedIN.