Kiedyś źródła przewagi konkurencyjnej firm leżały w sferze rozwoju produktu, technologii, produkcji, logistyki. Teraz droga wzrostu prowadzi przez dogłębne zrozumienie i transformacje modelu biznesowego.
Kluczowym celem szefa jest dbanie o trwały wzrost firmy. Kiedyś w czasach prostszych łańcuchów dostaw, „tradycyjnych” kanałów dystrybucji, sprzedaży i marketingu receptą na przewagę konkurencyjną była doskonałość produktu, wytwarzanej technologii, czy też procesów operacyjnych.
Obecnie sam doskonały produkt czy technologia często już nie wystarcza, by firma osiągnęła stabilny wzrost. Kluczem do wzrostu jest umiejętność zarabiania na tym, co się umie, co się wytwarza i jak się to dostarcza na rynek – czy to są nasze produkty, usługi, czy też rozwiązania. Kluczem do wzrostu jest więc umiejętność kompleksowego zarządzania działaniami firmy tak, by przynosiła nam możliwie najwyższą wartość.
Obecna rzeczywistość biznesowa jest coraz bardziej skomplikowana i aby w takiej rzeczywistości projektować rentowny wzrost firmy potrzebne są narzędzia, które pozwalają to uprościć i uporządkować. Takim narzędziem jest model biznesowy, który z lotu ptaka pokazuje sposób w jaki działamy jako firma i jak jesteśmy zorganizowani.
Model biznesowy – czyli co?
Często spotykam się z definicją, która modelem biznesowym nazywa sposób płatności za nasz produkt czy usługę. Ta definicja nie oddaje jednak wszystkich aspektów tego narzędzia oraz jego szerokich możliwości. Centralnym elementem modelu jest oferta firmy, ale to co ważne – model biznesowy pokazuje sposób, w jaki firma ją wytwarza i dostarcza na rynek oraz w jaki sposób na niej zarabia.
Przykładowo nasza firma może produkować samochody, ale może mieć różne modele biznesowe i w związku z tym inaczej na tych samochodach zarabiać. Możemy samochody produkować i sprzedawać – wtedy zarabiamy na nich jednorazowo i musimy regularnie produkować nowe samochody, a następnie szukać klientów, którzy je kupią. Ale możemy samochody produkować, a następnie wynajmować je klientom biznesowym na parę lat – wtedy gwarantujemy sobie regularny dopływ przychodów każdego miesiąca przez określony czas. Te same samochody, kiedy zostaną nam zwrócone po okresie wynajmu, mogą jeszcze zostać udostępnione w usłudze car sharingu na minuty – czyli w kolejnym modelu biznesowym.
Trzeba podkreślić, że każdy z tych modeli pociąga za sobą różne aktywności i różne zasoby, które musimy posiadać, aby te oferty realizować. Te aktywności i zasoby wiążą się z kolei z różnymi kosztami i ryzykami, którymi są obarczone.
Obszary innowacji w modelach biznesowych
Coraz częściej mówi się, że obecne czasy to czasy konkurowania na innowacje w modelach biznesowych. Gra toczy się o to, czy będziemy w stanie znaleźć lepszy, bardziej skuteczny sposób konfigurowania naszych kluczowych zasobów i aktywności tak, by trwale podnosić wartość naszej firmy, ograniczając możliwie ryzyko porażki rynkowej.
Jak projektować innowacje w naszym modelu biznesowym? W skrócie proces można podsumować w paru krokach: analizujemy obecny model biznesowy, patrzymy co działa, a co nie, zastanawiamy się, jak to zmienić. W tym procesie najważniejsze jest abyśmy a) potrafili właściwie interpretować nasz model biznesowy, potrafili dostrzegać jego słabości, ale też mocne strony b) byli świadomi jakie mamy możliwości zmiany c) potrafili patrzeć krytycznie na własne pomysły.
W tym miejscu warto zauważyć, że innowacje modeli biznesowych odbywają się obecnie w wielu sferach. Poniżej dla inspiracji wymienię parę z nich, ale nie jest to skończona lista. Na świecie regularnie pojawiają się nowe pomysły na usprawnienie albo transformację modeli biznesowych. Rolą lidera jest więc nie tylko dogłębne rozumienie swojego obecnego modelu, ale również nowych możliwości jego transformacji:
- Sfera własności – zmienia się sposób myślenia o własności, coraz częściej ludzie wolą dobro wynajmować, niż posiadać je na własność. Po co kupować rower, skoro mogę go na chwilę wypożyczyć? Po co kupować zabawki czy ubrania, skoro mogę je czasowo wypożyczyć i zwrócić, kiedy nam się znudzą? Rośnie więc trend „sharing economy” – pojawiają się modele oparte na dzieleniu się nieużywanymi lub nie w pełni wykorzystanymi zasobami i usługami – za opłatą lub za darmo.
- Sfera tego, za co i jak chcemy płacić – zmienia się sposób myślenia ludzi i firm o tym, czego potrzebują i za co w związku z tym chcą się rozliczać – czy za koparkę, czy za dół, który ona wykopie? Czy za samochód, czy za dotarcie z punktu A do B? Czy za produkt/ urządzenie, czy za efekt, który dzięki niemu osiągnę?
- Sfera udostępniania produktów i usług i łączenia grup klientów – covid-19 przyspieszył cyfryzację zachowań zakupowych ludzi i firm, którzy są coraz bardziej przyzwyczajeni do tego by nawiązywać relacje i przynajmniej część, jeśli nie całość zakupu dokonywać w internecie. Coraz więcej więc produktów i usług można kupić przez e-commerce. Coraz częściej ludzie poszukują dostawców usług przez internet i chcą usługi zamówić przez internet. Coraz więcej więc powstaje platform internetowych, które łączą ze sobą dostawcą usług i produktów z ich odbiorcami. Coraz więcej też powstaje usług chmurowych, których zakup nie wymaga jakiejkolwiek fizycznej obecności w punkcie sprzedaży tylko kilka kliknięć w internecie.
- Sfera kontaktu w procesie sprzedaży i obsługi klienta – covid-19 zwiększył dystans międzyludzki. Część ekspertów twierdzi, że są to zmiany, które zakotwiczą się w naszych zachowaniach na stałe, tym bardziej, że okazują się mieć również pozytywne strony. Firmy, które do tej pory świadczyły swoje usługi w wersji tradycyjnej, zakładającej kontakt osobisty, transformują swoje usługi na wersję zdalną. Zmienia się w ten sposób stopniowo branża spożywcza, zdrowotna, edukacyjna, ale również tradycyjne branże – takie jak jak np. budowlana – mam tu na myśli zdalny monitoring i obsługę maszyn.
- Sfera wytwarzania – pandemia zwiększyła potrzeby cyfryzacji nie tylko dystrybucji, ale również produkcji. Wprowadzane kolejne lock-downy uświadomiły ryzyka związane z obsługą linii produkcyjnych przez ludzi. W świecie, w którym kolejne pandemie oraz rosnący brak wykwalifikowanych pracowników mogą zakłócić ciągłość biznesową, zaczyna rosnąć popyt na automatyzację możliwie jak największej liczby aktywności w procesach wytwarzania, ale też w innych procesach biznesowych w organizacjach.
Powyższe przykłady pokazują, że w obecnych czasach to głównie cyfrowe technologie wytyczają kierunki innowacji w modelach biznesowych. Sztuczna inteligencja, chmura, robotyka, technologie 3D sprawiają że firmy, które potrafią z nich korzystać wiedzą więcej, są bardziej dostępne dla swoich klientów i same lepiej docierają do klientów, działają bardziej wydajnie i efektywnie, mogą skalować to, co do tej pory było nieskalowalne.
Kompetencje innowatora
Liderzy pracujący teraz nad regularnym rozwojem swojej firmy potrzebują nowego zestawu kompetencji. W skład tych kompetencji wchodzi dogłębne rozumienie modelu biznesowego firmy oraz nowych możliwości jego innowacji, wynikających z tego, co niosą ze sobą nowe technologie oraz inne czynniki w otoczeniu.
Jakie więc pytania powinien sobie stawiać szef, który chce takie innowacje wprowadzić? Oto krótka „Ściągawka szefa”:
- Co wiem o moim obecnym modelu biznesowym? – na czym teraz zarabiamy jako firma? W jaki sposób to robimy? Jakie są nasze kluczowe kompetencje? Jakie taki model ma plusy i minusy?
- Co wiem o naszym otoczeniu? – jak zmienia się nasze otoczenie? Jakie widzimy nowe trendy technologiczne, społeczne, gospodarcze, branżowe? Jak zmieniają się nasi klienci? Jakie to pociąga za sobą zmiany dla nas? Gdzie leżą dla nas ryzyka, a gdzie szanse?
- Co i jak zmienić w naszym modelu biznesowym? -– co musimy zmienić, aby zmitygować ryzyka i wykorzystać szanse? na czym powinniśmy zarabiać teraz i w jaki sposób to robić?
O autorce:
Agnieszka Węglarz jest niezależnym doradcą, strategiem i praktykiem biznesowym w B2B i B2C oraz wykładowcą. Ma ponad 20 lat doświadczenia zawodowego. Pracowała jako menedżer w dużych firmach, gdzie odpowiadała za strategię, marketing i rozwój biznesu. Pracowała dla wielu znanych marek polskich i międzynarodowych w takich branżach jak telekomunikacja, IT, finanse, branża spożywcza, FMCG oraz media.
Od 2014 roku prowadzi własną firmę doradczą Go2Market. Specjalizuje się w budowaniu strategii rozwoju biznesu w B2B, pracuje głównie z firmami z sektora MŚP. Wykorzystując wieloletnie praktyczne doświadczenie menedżerskie oraz wiedzę trenerską pomaga firmom budować i wdrażać ich strategie metodą warsztatów.
Jest ekspertem od tematyki modelu biznesowego, segmentacji, oferty wartości, strategii sprzedażowej i marketingowej oraz sprzedaży doradczej. Prowadzi bloga o tematyce biznesowej www.agnieszkaweglarz.com oraz własny kanał na YouTube – Biznes Ring by Agnieszka Węglarz. Można się ze nią skontaktować pisząc na adres: agnieszka.weglarz@g2m.biz.pl albo bezpośrednio wysyłając wiadomość na LinkedIN.