Dlaczego sprzedawcy w B2B nie realizują strategii ?

W jednym z niedawnych artykułów na blogosferze HBRP (https://www.hbrp.pl/b/jak-naklonic-sprzedawcow-do-realizacji-swojej-strategii/7UBP7RYb) autor porusza problem w sprzedaży B2B polegający na tym, że handlowcy starając się realizować plany pozyskują zlecenia poza idealnym profilem klientów. Abstrahując od strategii firmy, handlowcy sprzedają „komu się da”.

W artykule przytaczane są case’y światowe, ale mnie również zdarza się napotykać ten problem w dyskusjach z Klientami lokalnymi. Dlaczego handlowcy w B2B nie działają zgodnie ze strategią firmy?

Przyczyna 1: Zbyt ogólna strategia

Jak pokazują analizy ICAN Research, polskie firmy B2B mają nadal problemy ze zdefiniowaniem właściwej strategii. W szczególności dotyczy to wyboru docelowych segmentów rynku. Segmenty są często określane zbyt ogólnie – np. tylko branżowo, podczas gdy skuteczna segmentacja powinna zawierać dodatkowe kryteria. Takimi kryteriami mogą być np. wielkość centrum decyzyjnego, poziom świadomości firmy co do głębokości swoich potrzeb lub inne kryteria prowadzące do sensownego wyboru grupy docelowej. Posiadanie zbyt ogólnej segmentacji prowadzi w praktyce do tego, że firma nie ma precyzyjnej definicji leadów, na których powinni pracować handlowcy.  Handlowcy najpierw starają się pozyskać klientów, którzy teoretycznie „mieszczą się” w strategii – bo np. pochodzą z docelowej branży, ale gdy takie zabiegi nie przynoszą spodziewanych efektów, kończą na tym, że sprzedają „komu się da”.

Przyczyna 2: Brak priorytetów sprzedaży

Zdarza się również, że firmy mają dobrą segmentację, ale nie określają priorytetów sprzedażowych wśród swoich docelowych segmentów. Jeśli przy tym mają szeroką ofertę produktów dla więcej niż jednego segmentu rynku, handlowcy takiej firmy stają często przed dylematem komu, co sprzedawać i w jakiej kolejności. Chcąc zrealizować cele, szukają klientów „z łapanki”, niezgodnie z wytycznymi strategicznymi.

Przyczyna 3: Zbyt ambitne plany rozwojowe

Znane powiedzenie mówi, że „od przybytku głowa nie boli”. Jednak w sytuacji gdy firma rozwija się zbyt szybko w stosunku do możliwości swoich sił sprzedażowych, zaczyna to być problemem. W szczególności, jeśli oferta wzbogaca się o coraz bardziej złożone rozwiązania, których sprzedaż wymaga nowych kompetencji, handlowcy mogą nie nadążyć za zmianami.

 

Jak zmienić taką sytuację?

Odpowiedzią niezmiennie jest właściwie zdefiniowana strategia i jej odpowiednie wdrożenie. W szczególności warto zwrócić uwagę na następujące zagadnienia:

  • Uważne zdefiniowanie rynków i segmentów – segmenty powinny zostać wybrane po analizie popytu w grupach docelowych i weryfikacji czy segmenty są dla nas nie tylko atrakcyjne, ale również osiągalne. Warto też zadać sobie pytanie, jakich nowych zasobów potrzebujemy, aby o te segmenty zawalczyć i czy stać nas na te zasoby.
  • Określenie priorytetów wśród platform wzrostu – zarówno po stronie segmentów klientów, jak i produktów. Handlowcy powinni dokładnie wiedzieć co i komu mają sprzedawać w pierwszej kolejności.
  • Odpowiednia konstrukcja kanałów sprzedaży i dopasowanie sił sprzedażowych – warto sobie odpowiedzieć na pytanie jak podzielić kanały i siły sprzedażowe aby zrealizować swoje priorytety.
  • Nowe zasoby i kompetencje – pierwsze trzy punkty prowadzą do pytania, jakich nowych kompetencji sprzedawców potrzebujemy, aby zrealizować nasze priorytety rozwojowe.