Współczesne czasy charakteryzują się tym, że sprzedawać nie jest łatwo. A cyfrowa rewolucja powoduje, że konkurencja rośnie, zaś procesy decyzyjne klientów stają się jeszcze bardziej skomplikowane. Dlatego każda firma powinna posiadać strategię sprzedaży, która określa nam w uporządkowany sposób jak mamy zrealizować nasze cele sprzedażowe.

Cele w strategii sprzedaży – co chcemy osiągnąć

Wszystkich przedsiębiorców zachęcam do przyjmowania bardzo mierzalnego podejścia do wszystkiego co robią – od projektowania strategii do jej wdrażania. To bardzo pomaga przede wszystkim uświadomić sobie precyzyjnie dokąd chcemy iść, a następnie weryfikować, czy zmierzamy tam w najbardziej efektywny sposób.

Punktem wyjścia w każdej strategii są więc cele sprzedażowe. Cele określają nam co chcemy osiągnąć, jak daleko, a może raczej – jak wysoko – chcemy zajść. Cele sprzedażowe powinny być bezpośrednio skorelowane z celami ze strategii biznesowej i wspierać kierunek rozwoju firmy określony w strategii biznesowej.

Jeśli np. jesteśmy producentem urządzeń albo rozwiązań technologicznych i mamy nowy produkt, a naszą ambicją jest osiągnięcie pozycji lidera rynkowego, to nasze cele sprzedażowe powinny określać niezbędne poziomy sprzedaży, które pozwolą nam tą pozycję zdobyć w pierwszym okresie po wejściu na rynek. Jeśli nasz produkt to produkt wysokiej jakości posiadający jasne wyróżniki, naszym celem będzie również odpowiedni poziom marży i masy marży na sprzedaży. Takie cele również powinny się w strategii sprzedaży znaleźć.

Segmentacja – dla kogo produkujemy?

Podstawą bytu każdej firmy są klienci. Nie wszyscy klienci są jednak tacy sami – o tym pisałam w moim artykule na temat segmentacji.

Rozumiejąc dobrze nasze cele powinniśmy zastanowić się, którzy klienci pozwalają nam je najlepiej zrealizować. Używając mojego przykładu z poprzedniego artykułu – jeśli produkujemy prosty CRM dla firm B2B – to naszą grupą docelową są firmy B2B.

Jednak tak określony rynek klientów nie pozwoli nam jeszcze zoptymalizować naszych działań sprzedażowych. Należy się dobrze zastanowić na jakie homogeniczne grupy dzieli się rynek firm B2B poszukujących prostego CRMa. Według jakich kryteriów dzielić takich klientów?

Jeśli jesteśmy osobą, która projektuje produkt czy ofertę – patrzymy z perspektywy podobnych problemów klienta, aby stworzyć produkt, który rozwiązuje właściwe problemy i oferuje właściwe funkcjonalności. Podobne problemy klientów występują zwykle w firmach o podobnej charakterystyce. Jeśli więc projektujemy CRMa dla firmy B2B – to powinniśmy wziąć pod uwagę, że na takim rynku występują firmy mikro, średnie i duże. Różna skala działania to różne problemy w zespołach sprzedaży. To pierwsze kryterium różnicujące. Ale nie ostatnie.

Co jeszcze może te firmy różnicować? Np. faza rozwoju organizacji. W firmie B2B, która do tej pory była zarządzana intuicyjnie, problemem jest to, że każdy handlowiec ma dane klientów w swoim komputerze, nie ma centralnego repozytorium danych, każdy pracuje po swojemu. W takiej firmie zwykle również nie ma zorganizowanego procesu sprzedaży, brakuje jednego zautomatyzowanego procesu ofertowania. Każdy robi ofertę po swojemu, nie ma nad tym odpowiedniego poziomu kontroli.

Te wszystkie „bolączki” warunkują, jak powinno wyglądać rozwiązanie, jakie powinno ono oferować funkcjonalności (zbieranie danych, kontrola pracy handlowców, systematyzacja pracy, automatyczne generowanie ofert).

Segmentacja – komu sprzedajemy?

Z perspektywy Dyrektora Sprzedaży kluczowe pytanie w takiej segmentacji to czy do wszystkich firm o takich charakterystykach możemy równie szybko sprzedać nasze rozwiązanie? A jeśli nie, to do których najszybciej?

Przy tak postawionym pytaniu pojawiają się dodatkowe kryteria segmentacji – np. otwartość Klienta na nowości, jego skłonność do innowacji. Ale też bardziej mierzalne – np. określona wielkość firmy – przykładowo firma mała, ale już na tyle duża, że brak CRMa zaczyna bardzo poważnie przeszkadzać w kontrolowaniu działań sprzedażowych.

Kluczowe źródło biznesu – kto pozwoli nam najszybciej zrealizować cele?

To, co jest najważniejsze dla Dyrektora Sprzedaży to wyłonienie segmentów priorytetowych – grup klientów o określonych charakterystykach, które pozwolą jego zespołowi najszybciej zrealizować cele sprzedażowe.

Pomagają w tym analizy potencjału segmentów, ich gotowości do zakupu, a także barier wejścia w te segmenty. Jeśli jesteś Dyrektorem Sprzedaży w startupie albo mniejszej firmie MŚP, lub Szefem sprzedaży nowej linii produktowej, która musi jak najszybciej zarobić na siebie – to warto wręcz zdefiniować Profil Klienta Idealnego – czyli charakterystykę firm, do których należy skierować wysiłki sprzedażowe w pierwszej kolejności, żeby najszybciej sprzedać i zrealizować cele.

Przy tak postawionych celach sprzedażowych zwracać będziemy uwagę przede wszystkim na gotowość klienta na zakup oraz gotowość zapłaty za produkt.

Oferta i cena – co i za ile sprzedajemy?

Nie we wszystkich firmach Dyrektorzy Sprzedaży mają wpływ na kształt oferty – często dostają oni gotową ofertę do sprzedaży. Jeśli jednak firma dopuszcza sytuację, w której Dyrektor Sprzedaży ma wpływ na produkt i ofertę – to w takim wypadku w ramach swojej strategii sprzedaży powinien on również określić rodzaj oferty, z którą rusza do działań.

Jeśli jego celem jest szybkie zdobycie rynku, jedną z możliwych strategii targetowania może być sprzedaż do klientów, którzy potrzebują rozwiązania od ręki i zadowolą się wariantem standardowym. Zamiast szyć na miarę ofertę w długim procesie sprzedażowym skieruje najpierw swoje działania do klientów, którzy kupią od niego szybko prosty wariant produktu.

Kanały i modele sprzedaży – jak najlepiej dotrzeć do klientów?

Przed Dyrektorem Sprzedaży stoi ważna decyzja – które kanały dystrybucji pozwolą mu w najbardziej efektywny sposób dotrzeć do wybranych klientów? czy lepiej docierać do klientów i sprzedawać kanałami własnymi, czy może partnerskimi, zewnętrznymi? Dyrektor powinien dopasować kanały do specyfiki segmentów oraz wymaganych w nich modeli sprzedaży. Np. do strategicznych klientów korporacyjnych oczekujących modelu sprzedaży doradczej skieruje najbardziej doświadczonych SAM-ów, a akwizycję małych, rozproszonych klientów, gotowych kupić prostą wersję oferty pozostawi zespołowi sprzedaży zdalnej, współpracującemu z Dyrektorami Regionalnymi lub Partnerami Regionalnymi.

Czy to już wszystko?

Każda strategia, a co za tym idzie – również strategia sprzedaży, aby była skuteczna, wymaga właściwego wdrożenia. Wdrożenie strategii sprzedaży wymaga zbudowania i wdrożenia procesu sprzedażowego oraz właściwych narzędzi w tym procesie. A także właściwych ludzi, którzy potrafią w takim procesie skutecznie działać.

A o tym w kolejnych artykułach 🙂

O autorce – Agnieszka Węglarz

Doradca, strateg i praktyk biznesowy w B2B i B2C oraz wykładowca. Ma doświadczenie menedżerskie w dużych firmach, gdzie odpowiadała za strategię, marketing i rozwój biznesu. Pracowała dla wielu znanych marek polskich i międzynarodowych w takich branżach jak telekomunikacja, IT, finanse, branża spożywcza, FMCG oraz media. Od 2014 roku prowadzi własną firmę doradczą Go2Market. Specjalizuje się w budowaniu strategii rozwoju biznesu w B2B, pracuje głównie z firmami z sektora MŚP.  Pomaga firmom budować i wdrażać ich strategie metodą warsztatów. Jest ekspertem od tematyki modelu biznesowego, segmentacji, oferty wartości, strategii sprzedażowej i marketingowej oraz sprzedaży doradczej. Można się z nią skontaktować pisząc na adres: agnieszka.weglarz@g2m.biz.pl albo bezpośrednio wysyłając wiadomość na LinkedIN.