Co musi wiedzieć i umieć nowoczesny pricing manager, aby ustalane przez niego ceny przyniosły firmie odpowiedni poziom sprzedaży i zysku? O tym rozmawiam dziś w Grzegorzem Furtakiem, założycielem Pricing Lab.
Agnieszka Węglarz: Grzegorz, zacznijmy od pytania podstawowego: jaką rolę odgrywa cena w kreowaniu strumienia przychodów i zysków w modelu biznesowym firmy?
Grzegorz Furtak: Cena odgrywa zasadniczą rolę w budowaniu przychodów i zysków. Zwróćmy uwagę na to, że z całego mixu marketingowego (produkt, cena, dystrybucja, promocja) tylko cena jest odpowiedzialna za dostarczenie firmie przychodu. Cała reszta tego mixu w podejściu księgowym to koszty firmy!
Poza tym skuteczne wprowadzenie 1% podwyżki cen skutkuje kilkukrotnie większym wzrostem zysku operacyjnego, w porównaniu do 1% obniżenia kosztów w firmie. Kontrola kosztów w firmie to oczywiście bardzo ważny obszar, który „uszczelnia nam” wycieki zysku, ale najbardziej skuteczną dźwignią zysku w firmie jest PRICING.
Pomimo tak istotnej roli cen w zarządzaniu firmą, w mojej ocenie polscy przedsiębiorcy zbyt mało uwagi poświęcają temu zagadnieniu i za mało wykorzystują potencjał cen w swoich modelach biznesowych.
AW: W mojej pracy z firmami MŚP i startupami staram się zawsze kłaść nacisk na właściwą wiedzę o kliencie jako podstawę do podejmowania właściwych decyzji ofertowych, marketingowych, sprzedażowych. Jaką wiedzę o kliencie powinien mieć pricing manager, aby ustanawiać właściwy poziom cen?
GF: Pracę nad ustawieniem właściwego poziomu ceny warto zacząć od wiedzy o tym, czy klient jest wrażliwy na wartość, czy na cenę. Klienci wrażliwi na wartość doceniają wysoką jakość produktów lub usług, zwracają uwagę na funkcjonalności, specyfikację, certyfikaty jakości. Dla tych klientów cena nie ma kluczowego znaczenia w procesie decyzyjnym. Co ważniejsze, klienci wrażliwi na wartość nie będą zbytnio wrażliwi na promocje, rabaty, kupony rabatowe – w takich przypadkach ich stosowanie powinniśmy traktować wręcz jako zbędne wycieki marży.
Są także klienci, którzy są wrażliwi na cenę. W przypadku B2C może to wynikać z niskiej siły nabywczej kupującego. W B2B powodem wrażliwości klienta na cenę może być np. duży udziału naszego obrotu w budżecie kosztów klienta czy też, dział zakupów w organizacji klienta specjalizujący się w twardych negocjacjach cenowych. Dla tej kategorii klientów cena odgrywa kluczową rolę w procesie decyzyjnym.
Klientów wrażliwych na cenę możemy rozpoznać po następujących zachowaniach:
- Klient często pyta o ceny
- Klient podaje cenę, po której jest gotowy kupić produkt lub usługę
- Klient pyta jak, zmieni się cena przy zakupie dużej ilości produktów lub wysokiej częstotliwości korzystania z usług
- Klient negocjuje ceny
AW: A co powinien wiedzieć o rozwiązaniu/ aplikacji/ produkcie, aby dobrać dla niego właściwy poziom ceny?
GF: Manager powinien wiedzieć jaką wartość, użyteczność dostarcza klientowi produkt czy usługa oraz czy pod tym względem posiada on przewagę nad konkurencją, czy dostarczana wartość jest unikatowa na rynku. Jest to fundament do budowania skutecznej polityki cenowej.
Jeśli dostarczamy unikatowych korzyści klientom, możemy dyktować własną politykę cenową w oparciu o postrzegana wartość klientów czy też ich gotowość do zapłaty. Przydatne w tym zakresie może być postawienie pyt. „Co oprócz ceny powoduje, że klienci od nas kupują? Jeśli nasz produkt takiej przewagi nie posiada, punktem wyjścia do ustalanie cen jest poziom cen konkurencji.
Należy pamiętać, że postrzeganie wartości przez klientów zmienia się w czasie, więc nasza wiedza o tym co stanowi wartość dla klienta powinna być regularnie aktualizowana.
AW: Chciałabym, żebyśmy wyjaśnili teraz parę ważnych pojęć z obszaru pricingu. Zacznijmy od tego jaka jest różnica między ceną, a strukturą ceny?
GF: Punkt cenowy, czyli potocznie mówiąc „cena”, to najprostsza, podstawowa jednostka komunikacji ceny np. 150 zł za miesięczną subskrypcję. W wielu przypadkach jest to jedna cena dla wszystkich klientów – „one price fits all”.
Jednak istnieją inne sposoby prezentacji ceny w bardziej złożonej strukturze. I warto pamiętać, że mogą być one znacznie bardziej zyskowne dla firmy.
Struktura cen określa sposób, w jaki ustalane są ceny transakcyjne np.
- Produkt za X zł + dodatki za Y zł + akcesoria za Z zł
- Usługa za X zł + dopłaty np. za czas realizacji, transport
- Opłata stała + opłata zmienna np. opłaty za media
- Bundling – cena za zestaw produktów lub usług
- Zróżnicowanie cen dla poszczególnych segmentów klientów np. demograficznych: dzieci, seniorzy, studenci czy też firmograficznych: klient duży, mały, średni
AW: Technologie cyfrowe otworzyły wiele nowych możliwości ustalania cen i modeli pricingowych.
GF: To prawda. Nowe technologie sprzyjają powstawaniu innowacyjnych, skutecznych modeli pricingowych, jak i nowych sposobów monetyzacji zasobów w modelach biznesowych. Wraz z rosnącym trendem „sharing economy” (dostęp do wartości zamiast jej posiadanie) rośnie zastosowanie subskrypcji, które umożliwiają korzystanie z usługi wg indywidualnych potrzeb klientów – „pay as you go” i w efekcie tworzenie dla firm regularnego strumienia przychodów.
Dostęp do cyfrowej analizy dużej ilości danych historycznych daje możliwość zastosowania dynamicznego pricingu tzn. dostosowywania cen do bieżącego poziomu podaży i popytu. Takie podejście do cen jest już normą w branży lotniczej czy hotelowej, a w czystej postaci występuje w algorytmach cenowych firmy Uber, które w czasie rzeczywistym dostosowują cenę kursu do ilości zamawiających przewóz oraz ilości dostępnych samochodów. Chociaż w przypadku dynamicznych cen wyzwaniem może okazać się akceptacja przez klientów ciągle zmieniających się cen.
Należy również dodać, że rozwijający się e-commerce oraz rosnąca ilość dostępnych tzw. porównywarek cen typu ceneo, skąpiec, nokaut, radar spowodował transparentność cen, w wyniku czego obserwujemy w wielu branżach silny wzrost wrażliwości cenowej kupujących. Z tego powodu firmy, które stosują strategię cen premium powinny zwrócić szczególna uwagę na skuteczną komunikację wartości swojej oferty odróżniającej ją od tańszej konkurencji – wg. zasady jeśli klient wybiera tańszy produkt lub usługę to nie dostrzega istotnej różnicy w wartości.
AW: Chciałabym, abyśmy rozróżnili jeszcze kwestię modeli cenowych od sposobów monetyzacji. Sposób monetyzacji to nie to samo, co cena, ani struktura ceny. Dyskusja o modelu monetyzacji to w sumie fundamentalna dyskusja w ramach modelu biznesowego, prawda?
GF: Zgadza się. Modele monetyzacji określają możliwe źródła przychodów np. firma oprócz sprzedaży produktów może uzyskiwać dodatkowe przychody ze sprzedaży danych, informacji o swoich klientach lub reklam na swojej www.
AW: Albo może sprzedawać urządzenie, a jeśli wyposaży je w możliwość zbierania danych i połączy je internetowo z algorytmem sztucznej inteligencji działającym w chmurze, to może oddzielnie sprzedawać analizy z danych w ten sposób uzyskanych. Mówiąc najprościej – dyskusja o modelu monetyzacji to dyskusja o tym, co tak naprawdę możemy sprzedawać w naszym modelu biznesowym i jak na tym zarabiać.
GF: Tak i wymaga dobrego rozumienia swojego modelu biznesowego, jego zasobów oraz zrozumienia za co klienci są gotowi zapłacić.
AW: I tu przechodzimy do ważnego pytania – co powinien wiedzieć i umieć nowoczesny pricing manager?
GF: Zacznijmy od tego, że w Polsce wciąż jest bardzo mało Pricing Managerów. W wielu organizacjach kompetencje zarządzania cenami są rozproszone. Na poziom cen mają wpływ zarządy, działy sprzedaży, finansów, marketingu, które często mają rozbieżne cele indywidualne. Taki stan rzeczy może prowadzić do wewnętrznych konfliktów interesów w organizacji oraz brakiem bezpośredniej odpowiedzialności za efektywność podejmowania decyzji cenowych.
Z tego punktu widzenia utworzenie stanowiska Pricing Managera, który może pełnić rolę doradczą np. dla działu sprzedaży albo działu business development lub decyzyjną w zakresie ustalania cen jest bardzo dobrym rozwiązaniem. Musimy również wiedzieć, że budowanie kompetencji pricingowych w firmie jest procesem i oprócz zdobywania wiedzy teoretycznej ważne jest testowania zmian cen i obserwowania reakcji klientów i wyciąganie wniosków.
Wracając do Twojego pytania, nowoczesny Pricing Manager powinien znać różne metody ustalania cen oraz ich skutecznej komunikacji, powinien testować, analizować i wyciągać wnioski z historycznych zmian cen oraz budować relacje z kluczowymi działami w firmie.
AW: Grzegorz, to pokazuje, że kluczowe dla sukcesu pracy pricing managera są informacje, jakie uzyska on od innych działów w firmie. Dużo piszę i mówię na temat tego, że firmy powinny:
- posiadać segmentacje swoich klientów,
- znać oczekiwane wartości w segmentach klientów,
- znać gotowość do zapłaty klienta w segmencie,
- mieć dla segmentów zbudowane właściwe oferty wartości.
Czy możesz proszę na koniec naszej rozmowy określić taką „checklistę” informacji, które powinien otrzymać pricing manager product managera, aby móc skutecznie pracować nad modelem cenowym dla jego produktu lub rozwiązania? Czy coś oprócz tego, co wymieniłam będzie mu potrzebne, aby mógł zbudować efektywny model pricingowy?
GF: Do twojej listy dodałbym:
- koszt wytworzenia produktu, rozwiązania czy usługi, czyli punktu powyżej którego firma generuje marżę zysku
- zakres cen kluczowej konkurencji
- jeśli produkt już istnieje na rynku – historyczne reakcje na zmiany cen
I moja rada na zakończenie: poznanie pricingu i testowanie własnej polityki cenowej jest zdecydowanie bardziej skuteczne od kopiowania cen konkurencji.
AW: Bardzo dziękuję za rozmowę.
O rozmówcach
Agnieszka Węglarz
Doradca, strateg i praktyk biznesowy w B2B i B2C oraz wykładowca. Ma doświadczenie menedżerskie w dużych firmach, gdzie odpowiadała za strategię, marketing i rozwój biznesu. Pracowała dla wielu znanych marek polskich i międzynarodowych w takich branżach jak telekomunikacja, IT, finanse, branża spożywcza, FMCG oraz media. Od 2014 roku prowadzi własną firmę doradczą Go2Market. Specjalizuje się w budowaniu strategii rozwoju biznesu w B2B, pracuje głównie z firmami z sektora MŚP. Pomaga firmom budować i wdrażać ich strategie metodą warsztatów. Jest ekspertem od tematyki modelu biznesowego, segmentacji, oferty wartości, strategii sprzedażowej i marketingowej oraz sprzedaży doradczej. Można się z nią skontaktować pisząc na adres: agnieszka.weglarz@g2m.biz.pl albo bezpośrednio wysyłając wiadomość na LinkedIN.
Grzegorz Furtak
Ekspert w dziedzinie pricingu oraz strategii monetyzacji. Założyciel pricingLAB – firmy konsultingowej specjalizującej się w pricingu. W ramach działalności doradczej realizował liczne projekty optymalizacji pricingowej oraz szkolenia pricingowe dla takich firm jak: Michelin, Schneider Electric, Philips, Inter Cars, Auto Land, Lumag, Animex, Maspex, Colgate, Grupa Topex, Investa, PBS Connect, Żabka, Lewiatan, Media Expert, Topaz