Cechą charakterystyczną startupów jest to, że wymyślają, wprowadzają i regularnie udoskonalają swój pomysł biznesowy. Aby robić to dobrze, muszą opanować umiejętność skutecznej pracy na feedbacku, czyli informacji zwrotnej. To jak zespoły startupów potrafią zbierać, przyjmować, przetwarzać i wdrażać informację zwrotną może mieć ogromny wpływ na powodzenie ich biznesu.
Specyfiką startupów jest funkcjonowanie w zmianie. Startupy, które wprowadzają na rynek nowe koncepcje, muszą szybko zauważać, czy coś działa, czy nie. Muszą też szybko rozumieć, dlaczego coś nie działa oraz umieć to szybko to korygować. Jednocześnie startupy ciągle rozwijają się od środka.
Aby skutecznie udoskonalać swój produkt oraz swoją organizację, startupy muszą przede wszystkim umieć pracować z informacją zwrotną – umieć ją zbierać, przyjmować, przetwarzać i wdrażać z korzyścią dla swojego biznesu.
Feedback zewnętrzny
Pierwsza wersja produktu nie zawsze jest idealna. Wygrywa niekoniecznie ten, kto zauważył problem i szansę, ale ten, kto umiał zbudować adekwatną odpowiedź na problem i skutecznie ją wdrożył. To oznacza, że w zespołach startupowych kluczowa jest umiejętność zbierania i słuchania informacji, które przekazuje im otoczenie:
- Jak klienci reagują na nasz produkt i naszą technologię? w którym kierunku w związku z tym możemy ją udoskonalać?
- Jak klienci reagują na nasze działania sprzedażowe i marketingowe, co powinniśmy w nich zmienić, aby były bardziej skuteczne?
- Jak nasi partnerzy strategiczni oceniają współpracę z nami i w którą stronę ją rozwijać, aby przynosiła nam coraz większe efekty?
- Jak nasi dostawcy zachowują się w negocjacjach z nami i jak dalej rozwijać relacje z nimi, aby uzyskiwać coraz lepsze warunki?
Startupy na ogół kojarzą się z ciągłą nauką i rozwojem, ale dla wizjonerów – założycieli firm i startupów, przyjmowanie feedbacku z otoczenia może być trudne. To nierzadko osoby z silną wolą, które lubią słuchać swoich przekonań i wierzyć w swój osąd bardziej niż dopasowywać się do innych. Tym niemniej to właśnie gotowość do przyznania, że ktoś inny może mieć rację, wysłuchania go, a następnie wyciągnięcia wniosków z takiego feedbacku i ich wdrożenie jest w obecnych czasach jedną z dźwigni wzrostu biznesu na szybko zmieniającym się rynku.
Wygrywają Ci, którzy lepiej słuchają i rozumieją rynek, identyfikują nowe prawa, które nim rządzą i sprawnie wdrażają je w firmie.
Feedback wewnętrzny
Równolegle z pracą nad doskonaleniem produktu rozwija się w startupie struktura, do firmy przychodzą nowi ludzie w nowych rolach. Wdrożenie nowych ludzi w zadania i do firmy wymaga regularnej, dwustronnej pracy z informacją zwrotną. Szefowie oceniają na ile nowi pracownicy efektywnie wdrożyli się w swoje obowiązki i kierunkują ich. Pracownicy „docierają się” z szefami i resztą firmy.
Celem feedbacku wewnętrznego jest doskonalenie – pracowników w ich rolach, ale też szefów w ich rolach i samej firmy.
Powodów, dlaczego pracownicy nie działają zgodnie z oczekiwaniami może być wiele. Mogą one leżeć po stronie pracowników, ale też mogą leżeć po stronie ich szefów albo nieefektywnej organizacji, która nie stworzyła pracownikom warunków do właściwej realizacji ich zadań.
Jeśli feedback ma przynieść efekty pozytywne trzeba zwrócić uwagę na następujące kwestie, zanim on nastąpił:
- W pierwszej kolejności – czy dobrze określiliśmy kogo szukamy i czy dobrze go zrekrutowaliśmy?
- Czy pracownikom została właściwie wyjaśniona ich rola, właściwie wyjaśnione ich zadania i obowiązki, wraz z określeniem celów, oczekiwanych efektów oraz sposobu ich realizacji?
- Czy pracownicy są właściwie osadzeni w strukturze i procesach w sposób, który umożliwia im efektywną realizację ich zadań?
- Czy pracownicy mieli właściwy onboarding, czyli wprowadzenie w firmę, produkt, procesy, narzędzia pracy?
Co jest kluczowe w trakcie feedbacku:
- Feedback należy udzielać na bieżąco
- Ten, kto udziela informacji zwrotnej powinien być dobrze przygotowany, odnosić się do obiektywnych faktów, a nie swoich odczuć i wrażeń.
- Motywacją feedbacku powinien być konstruktywny dialog ze współpracownikiem. Celem feedbacku jest nazwanie problemu, znalezienie z pracownikiem przyczyn, dlaczego pracownik nie działa zgodnie z przekazanymi oczekiwaniami oraz znalezienie rozwiązania.
- Motywacją feedbacku nie powinno być samo wyrażenie dezaprobaty dla pracownika, ponieważ bez analizy sytuacji oraz rozmowy o rozwiązaniu nie dotknie on sedna problemu i może nie przynieść spodziewanej zmiany.
O ile pracownik został dobrze zrekrutowany, to jego działanie niezgodne z oczekiwaniami może oznaczać, że organizacja nie stworzyła mu właściwego środowiska do pracy. Jeśli taki wniosek wyjdzie podczas rozmowy, to może być impuls do usprawnienia czegoś w firmie. Jeśli środowisko pracy jest właściwe, a onboarding został zrealizowany prawidłowo, to może oznaczać, że po drodze popełniliśmy błąd rekrutacyjny i mamy osobę niedopasowaną do roli. To z kolei powinno nas doprowadzić do rewizji naszego procesu rekrutacyjnego i sposobu poszukiwania i osadzania osób w strukturze.
Przyjmowanie i nadawanie feedbacku – waga postaw i emocji
Z wielu stron słychać głosy o tym, że na naszych oczach następuje zmierzch dyrektywnych modeli zarządzania. W szczególności w firmach zajmujących się nowymi technologiami, wymagającymi zaawansowanych kompetencji rozwiązywania problemów nie osiągnie się tego wydawaniem jedynie suchych poleceń.
Wydawanie poleceń przez szefa zastępowane jest jego dialogiem ze współpracownikami. Dla wielu szefów i pracowników udzielanie i przyjmowanie feedbacku wciąż może być trudne, bowiem dotyka sfery emocji.
Dla pracowników z postawami zamkniętymi, nastawionymi na status quo (tzw. fixed mindset) przyjmowanie feedbacku jest trudne, bowiem godzi to w głęboką potrzebę akceptacji ich jako osoby oraz dotyka ich silnego przekonania, że nie potrzebują się zmieniać. Dla szefów takie spotkanie również bywa trudne. Jeśli nie potrafią jeszcze działać we wspierającym modelu przywództwa, mogą mieć problem z tym, że muszą cierpliwie omówić z pracownikiem uwagi i wysłuchać, co on ma w tej sprawie do powiedzenia. Wątpliwości i obiekcje ze strony pracownika mogą z kolei traktować osobiście.
Warto podkreślić, że w organizacjach nastawionych na rozwój i samodoskonalenie takie trudne rozmowy są okazją do wspólnego zastanowienia się co jeszcze nie działa i jak to naprawić. Coś, co na pierwszy rzut oka może wyglądać jako brak zaangażowania pracownika, po głębszej analizie może wskazać zupełnie inne źródło problemu – np. nieefektywne procesy decyzyjne w firmie albo przeoczenie faktu, że na danym stanowisku potrzebne są już nowe kompetencje.
Z moich obserwacji kluczowe dla powodzenia feedbacku są głębokie motywacje obu stron. Jeśli jedna osoba, lub co gorzej obie spotykają się na feedback „bo tak trzeba”, to nie przyniesie to oczekiwanego efektu. Jeśli jednak obie osoby rozmawiają z autentyczną intencją porozumienia oraz zmiany, to feedback może być bardzo dobrym źródłem pomysłów na regularne udoskonalanie firmy.
O autorce – Agnieszka Węglarz
Doradca, strateg i praktyk biznesowy w B2B i B2C oraz wykładowca. Ma doświadczenie menedżerskie w dużych firmach, gdzie odpowiadała za strategię, marketing i rozwój biznesu. Pracowała dla wielu znanych marek polskich i międzynarodowych w takich branżach jak telekomunikacja, IT, finanse, branża spożywcza, FMCG oraz media. Od 2014 roku prowadzi własną firmę doradczą Go2Market. Specjalizuje się w budowaniu i wdrażaniu strategii rozwoju biznesu w B2B, pracuje głównie z firmami z sektora MŚP i startup-ami technologicznymi. Pomaga firmom budować i wdrażać ich strategie metodą warsztatów. Jest ekspertem od tematyki modelu biznesowego, segmentacji, oferty wartości, strategii sprzedażowej i marketingowej oraz sprzedaży doradczej. Można się z nią skontaktować pisząc na adres: agnieszka.weglarz@g2m.biz.pl albo bezpośrednio wysyłając wiadomość na LinkedIN.