Efektywność modelu biznesowego w B2B

Obserwując to, co nurtuje obecnie polskie firmy działające w branży B2B, często zauważam dyskusje na temat tego, jak zwiększać skalę działania, nie ponosząc coraz większych kosztów. To może być jeszcze większe wyzwanie dla firm działających w pełnym modelu B2B2C, których kompleksowe łańcuchy dystrybucji oraz liczba interesariuszy w procesie decyzyjnym są dodatkowym czynnikiem generującym koszty. Zasadniczo to dyskusja o tym, na ile i jak można zwiększyć efektywność modelu biznesowego w B2B.

Uproszczając nieco definicję Osterwaldera, model biznesowy to sposób, w jaki organizacja tworzy wartość dla rynku oraz czerpie zyski z tej wytworzonej wartości. Autorzy artykułu „Transformacyjny model biznesowy”, opublikowanego w kwietniowym wydaniu Harvard Business Review Polska, podkreślają, że model biznesowy odzwierciedla najbardziej wydajny sposób rozdzielania i wykorzystywania zasobów.

Z tych dwóch definicji wyłaniają się 3 istotne pytania do zarządzania efektywnym modelem biznesowym:

  • czy mamy właściwie zdefiniowany nasz rynek i klientów?
  • co stanowi wartość, którą im dostarczamy ?
  • czy dostarczamy ją na rynek w najbardziej optymalny kosztowo sposób?

Opisywany przez Harvard Business Review Polska przypadek firmy TIM S.A. pokazuje, jak  myślenie przez pryzmat oferty wartości oraz szerokie spojrzenie na możliwość jej dostarczenia na rynek może zrewolucjonizować efektywność modelu biznesowego.

TIM SA jako pierwszy w Polsce dystrybutor artykułów elektrotechnicznych udostępnił swoją ofertę przez internet zarówno dla klienta biznesowego, jak i indywidualnego.

Po latach tworzenia sieci hurtowni elektrycznych przeznaczonych dla klientów biznesowych, firma uznała, że dalsze usprawnianie procesów sprzedaży i obsługi klienta nie uchroni jej przed utratą przewag konkurencyjnych i konkurowaniem ceną.  Zdecydowała się na zmianę modelu działania i postawienie na handel online. Tak powstał wyjątkowy w naszej branży elektrotechnicznej model biznesowy, który zaowocował wzrostem przychodów i zwiększoną efektywnością działania.

Nowy model biznesowy firma oparła na nowoczesnych technologiach e-commerce oraz wysokich kompetencjach ludzkich, centralizując sprzedaż i przenosząc ją do internetu.

Ta decyzja pozwoliła firmie wykreować zupełnie nową wartość dla rynku – najszerszą ofertę w branży, gotową do wysyłki w 24 godziny, z możliwością zwrotu towaru do 30 dni. Była ona również źródłem oszczędności, bowiem firma odeszła w dużej mierze od swojego dotychczasowego modelu sprzedaży, opartego na kanałach tradycyjnych.

Trzeba podkreślić, że punktem wyjścia do zmiany była przenikliwa analiza otoczenia konkurencyjnego oraz nowych trendów rynkowych, która doprowadziła do wypracowania nowej wizji strategicznej. W tej  wizji źródłem przewagi konkurencyjnej były zaawansowane technologie, które wspierały koncepcję nowego modelu biznesowego i nowej oferty wartości.

Sama zmiana była wsparta silnym przywództwem ze strony Zarządu firmy. Przygotowania do zmiany objęły zaawansowane analizy zmian w strukturze przychodów i kosztów oraz przygotowania w wielu aspektach działania firmy do takiej zmiany.

Jak pokazuje powyższy przykład, praca nad efektywnością modelu biznesowego nie ogranicza się do poszukiwania sposobów na ograniczanie kosztów. Nawet jeśli robimy to przy wykorzystaniu najnowocześniejszych rozwiązań i technologii, wiodące jest pytanie o koncepcję tego co i jak chcemy zaoferować rynkowi oraz dlaczego będzie to wyjątkowe.

Podsumowanie

Chcąc wypracować większą efektywność naszego modelu biznesowego powinniśmy przeprowadzić analizę na styku rynku, naszych produktów, kanałów sprzedaży, marketingu, finansów oraz wspierających firmę zasobów.

Aby rozpocząć dyskusję o zwiększeniu efektywności, warto zadać sobie następujące pytania:

  1. Struktura klientów – jak mamy ją określoną? czy taka struktura klientów gwarantuje nam oczekiwane przychody? Czy niesie ze sobą jakieś ryzyka?
  2. Wartość na rynku – czy wiemy, za co wybrani przez nas klienci są w stanie zapłacić oczekiwaną przez nas cenę? Czy skutecznie przełożyliśmy tą wartość na portfel naszych produktów/ usług?
  3. Dostarczenie wartości – czy umiejętnie zbudowaliśmy model sprzedaży? Czy nasze kanały sprzedaży się nie kanibalizują? czy mamy zbudowane skuteczne procesy sprzedażowe?
  4. Zasoby – w co musimy zainwestować, aby dostarczyć oczekiwaną wartość, a na czym możemy oszczędzić?